Группа одноформатных магазинов сетевого ритейла (СР) мебели и бытовой техники, объединенных под единым брендом, обратилась с просьбой помочь в разработке стратегии развития на пятилетний период. Компания представляла собой сеть более 40 магазинов, расположенных в 28 городах России и странах ближнего зарубежья. Особенность ситуации состояла в том, что деятельность компании происходила в условиях сильной экспансии крупных сетевых магазинов сегмента D.I.Y (Do-It-Yourself) и большого количества мелких компаний, адресно удовлетворяющих потребности населения. В этой ситуации конкурентные стратегии уже не помогали успеху. Руководство СР пришло к пониманию необходимости развития, а не только оптимизации своих затрат.

После анализа деятельность компании выяснилось, что около 18 лет она развивалась на основе интуиции собственников, которые следили за возникающими трендами моды и технологий, выбирая предпринимательски верные решения по развитию ассортимента и политики взаимодействия с поставщиками новомодных брендов. Долге время это позволяло удерживать компанию «на плаву», совершая успешную, но умеренную экспансию в регионы. К началу совместных работ неопределенность в пути развития СР достигла тупикового состояния, которое осложнялось запутанными отношениями между собственниками, каждый из которых уже имел другие успешные бизнесы.

Собственникам и менеджерам компании открылось пространство направлений ее развития, каждое из которых создавало особенную линию ее рыночного поведения. Выбранное направление открывало возможности существенного увеличения прибыли (на 60% выше ожидаемого).

По мнению стратегической команды важным результатом совместной работы стало понимание существа развития компании. Его удалось отделить от широкого класса организационных улучшений, которые создают временный успех, но не определяют магистрали развития, при которых компания приобретает новое качество существования.